LIDERANÇA E GESTÃO INTERMEDIÁRIA

LIDERANÇA E GESTÃO INTERMEDIÁRIA



Eliana Pessoa
Mestranda em Educação na UCB, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, instrutora/tutora da área de treinamento e desenvolvimento da Caixa Econômica Federal e professora na Universidade de Brasília – UNB, em Brasília, na área de empreendedorismo e gestão de pessoas. Para contato: elipes@uol.com.br.




RESUMO

O objetivo deste artigo é propiciar condições para uma reflexão sobre a evolução dos conceitos de liderança e as várias dimensões da liderança e da gestão exigidos neste novo milênio, articulando-as de forma a evidenciar a relevância do tema, especialmente no século XXI. A demanda por um perfil de liderança coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões, torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. Para a construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, é apresentado um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança. Este artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem efetuar conclusões e sim iniciar outros questionamentos, com a esperança de que algumas dessas sementes venham a dar frutos, seja para os educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.



INTRODUÇÃO

"Agir diferente é resultado de ver diferente". Larry Wilson

Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Este artigo pretende elencar algumas contribuições teóricas sobre liderança com vistas à ampliação do diálogo sobre as várias dimensões do homem enquanto gestor neste novo milênio nos seguintes aspectos: (1) a evolução dos conceitos de liderança; (2) ‘o que’ mobiliza o líder no seu trabalho; (3) a necessidade de desenvolvimento permanente do líder; (4) a responsabilidade do líder na vida das pessoas e das organizações; e (5) as dimensões da liderança intermediária. Dessa forma não é objeto deste artigo focar em uma teoria específica, estilo ou traço relativo à liderança, nem concluir que abordagens são mais propensas ao sucesso que outras e sim trazer algumas contribuições para compreensão desse fenômeno no novo milênio.


EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA

Segundo Chiavenato (s.d.), “o século XX foi o século da Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de teorias.
Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN: 1995).
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes categorias:
1 Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.
2 Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os traços de personalidade de grandes homens, considerados líderes para propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora plausível, essa teoria é falha. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”.
3 Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional”.
4 Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.
5 Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.
6 Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.
7 Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo.
8 Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores, “concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado fator”
9 Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no relacionamento de trocas. “enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e ambientais. Faz-se conveniente, então, buscar explicações conceituais mais profundas sobre o fenômeno.


O CONCEITO DE LIDERANÇA

“Liderança é a capacidade de tirar a máxima performance de sua equipe com padrões de consistência e permanência." (Bernardinho)

Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”.
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a organização; reforça Kotter.
Warren Bennis (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". Useen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que: “Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses seguidores”.
Como se pode perceber inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, como (Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia, ou sob o prisma dos atributos morais (Bennis, 1996), e competências analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. Kotter (1997) cita a função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as capacidades de liderança inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner(1997) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes “mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar”.
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e mobilização das pessoas.
Consequentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta perspectiva, um líder, em posições estratégicas, intermediárias ou na base da pirâmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de um determinado grupo e época.


PAPEL E COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA

Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.

O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER: 2000)

Para Bennis e Nanus (1988), “a presença do líder é importante para a eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais características que os líderes possuem são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o que se quer’ e ‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão. Todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores. Já a integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de três características essenciais. A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas experiências passadas como colaborador e também mantenha um aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia. O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS: 1996)
Bennis e Nanus (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que noventa líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você gostaria que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.

O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas. (MOSCOVICI: 1989)

Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados que constituem a sua filosofia empresarial. Para Bennis e Nanus (1988), o líder possui a capacidade de influenciar e organizar significado para as pessoas da organização. A liderança através do significado tem como finalidade criar uma comunidade de aprendizagem que torna a organização mais eficaz. O líder também tem o papel de ser o agente de mudanças e para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da empresa, seguindo critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos visualizam a necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.
Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da vida das organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa realidade organizacional pode dificultar sua ação da liderança. No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir com que as reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações desde que ela lance as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias. Converter seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.
Thompson e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento, denominado o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito dimensões básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:
• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
• Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das próprias virtudes e fraquezas.
• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade pessoal.
• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso de determinação.
• Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organização.
• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de uma visão do futuro que seja comum a todos.
• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles têm de melhor.
• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.


LIDERANÇA E PODER

Líder é uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem viver e se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão iluminadas quanto o céu, ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesma, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem. (PALMER, 1990)

Poder sempre foi considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente indesejável. Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança.

A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a liderança. (MOTTA: 1995)

Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas é algo natural, inerente à vida das empresas; outras pessoas consideram como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança.
O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o atingimento dos objetivos esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.


AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA: INDIVÍDUO/TAREFA/SEGUIDORES

Nas várias pesquisas aqui enfocadas pode-se perceber a responsabilidade do líder em possuir várias habilidades e atitudes para obter o compromisso da equipe com os resultados e é indispensável também conhecer o nível de maturidade da equipe.
A liderança situacional concebe a liderança um atributo psico-social complexo diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. O comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o líder não pode usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário, precisa utilizar vários estilos de liderança, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão das pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica. Um estilo de liderança adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança. Está fundamentada na relação entre:
1. o grau de direção e de controle (comportamento diretivo): consiste em explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer claramente o que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e supervisionar atentamente o seu desempenho. Pode ser sintetizado em três palavras: estrutura, controle e supervisão;
2. o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) que um líder provê: consiste em escutar, dar apoio e estimulo, facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de decisão. Pode ser sintetizado em três palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
3. a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado) consiste em conhecer o trabalho e as habilidades (competência) que o empregado possui e a sua motivação e/ou confiança. Competência é determinada com base no conhecimento e na habilidade do empregado na atividade a ser realizada e pode ser adquirida mediante treinamento, experiência e/ou educação. O Comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão. A motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um trabalho. No entanto, é importante lembrar-se que o nível de desenvolvimento está especificamente vinculado à tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer pessoa ou grupo está em desenvolvimento ou está desenvolvido num sentido amplo ou geral.
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o líder proporciona aos empregados em relação ao comprometimento dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança são: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. No quadro 1 podem ser visualizados os estilos mais apropriados a serem utilizados pelos líderes, conforme o nível de desenvolvimento do empregado.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO EMPREGADO (D) ESTILO APROPRIADO (E)
D1 = Competência baixa
Pessoas que não tem capacidade nem disposição ou são inseguras
E1 = DIREÇÃO
Comportamento de direção alto e apoio baixo.
Treinamento, acompanhamento e controle.

D2 = Competência entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem disposição ou confiança em si.
E2 = TREINAMENTO
Comportamento de direção alta e apoio alto.
Treinamento no posto de trabalho com liberdade de ação e treinamento técnicos com carga motivacional.

D3 = Competência entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem disposição ou são inseguras.
E3 = APOIO
Apoio alto e direção baixa.
Ênfase em treinamento motivacional.

D4 = Competência alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4 = DELEGAÇÃO
Apoio baixo e direção baixa.
Ações de treinamento de integração, seminários de relacionamento e aperfeiçoamento profissional.

Quadro 1: Os Estilos Básicos de Liderança, de Hersey e Blanchard.

Para adotar os estilos em sintonia com o grau de competência e comprometimento é necessário possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os níveis de desenvolvimento das pessoas e das equipes é um exercício permanente, que exige estudo e treinamento contínuo dos profissionais que exercem liderança. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas. Líderes que atuam num patamar mais elevado de consciência consideram que a essência da vida da empresa está nas pessoas, na sua força criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e únicos.

GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XXI

O século XXI remete a uma grande reflexão sobre a maneira pelas quais as organizações devem ser administradas, por causa das constantes mudanças e turbulências do cenário atual. As principais forças que estão interferindo na gestão das organizações: a mudança da estrutura demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças governamentais na sociedade. Na atual sociedade do conhecimento, as empresas capazes de se renovar continuamente através da inovação em estratégia, produtos, processos, relacionamento humano e conexão com a sociedade, definitivamente obterão amplas vantagens competitivas.
Partindo-se da premissa de que a criação, o crescimento e a manutenção das organizações estão vinculados à conquista de resultados sustentáveis, há necessidade da integração de três fatores fundamentais: a filosofia empresarial, as pessoas e os processos, para que sejam capazes de responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto de forças – mercado, tecnologia, economia, política e social, geradoras de oportunidades e ameaças.
Pessoas são fundamentais porque o alcance de resultados numa empresa só é possível a partir da interação entre elas e o trabalho que realizam, transformando os recursos disponíveis na empresa em riqueza, fazendo-a desenvolver e sobreviver. Processos, porque a escolha e a maneira como um conjunto de atividades/funções é organizado vai influenciar, positiva ou negativamente, o posicionamento da empresa no mercado e o alcance dos resultados desejados.
A qualidade dos resultados, portanto, é diretamente proporcional à qualidade das pessoas – conhecimentos, habilidades em lidar com situações diferentes e o relacionamento interpessoal, competência técnica – e à sua capacitação e desenvolvimento contínuos. Da mesma forma, a qualidade dos resultados está relacionada à estruturação e desenvolvimento dos processos escolhidos.
Para que estes fatores interajam de forma adequada, o pressuposto é que as empresas definam o porquê da existência da empresa, que é a base para a definição do modelo de gestão e das práticas administrativas que levarão ao alcance dos resultados desejados. Esse conjunto de definições empresariais é categorizado como Filosofia Empresarial, que essencialmente consiste em:
 Propósito é o que vai evidenciar os resultados que a empresa deseja alcançar. Significa clarificar a missão – o seu negócio - e visão - a visualização de onde a empresa deseja estar no futuro. O propósito define o rumo da empresa.
 Estratégia é a escolha, o caminho que a empresa define para intervir na realidade e ser capaz de criar o futuro desejado. Esta escolha é resultado da análise de potencialidades e vulnerabilidades presentes no ambiente externo e interno.
 Cultura é o “jeito de ser e agir da empresa”. Engloba princípios e reflete as crenças e valores adotados para conduzir as atividades, promover a interação entre as pessoas, definir e organizar os processos empresariais.
Rosen (1993) comenta que “o poder das pessoas talvez seja a força mais poderosa, já que penetra em todas as facetas de todos os tipos de negócios, tocando em cada estágio das operações e cada estratégia, meta ou visão.” Dessa forma é importante ressaltar a importância da integração dos processos e filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas: trabalham, pensam e sentem é que determina a direção e o alcance dos resultados esperados de uma organização. Considerando que as pessoas estão contribuindo cada vez mais para a vida das empresas, o preço a pagar por erros na sua gestão pode esgotá-las. A administração tem a opção de tratar as pessoas como ativos valiosos a ser conservados e aperfeiçoados ou tratá-las como passivos dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas licenças de saúde, acidentes, mediocridade e reposições.

O PAPEL DO GESTOR E DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES

Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”. A função gerencial não se assemelha com nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo.

De um lado, pode se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995)

A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:
 ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam a demandas, necessidades e apoios comunitários – público e clientelas;
 RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma ação racional calculada;
 PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à medida que surgem;
 LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.
Para tornar a visão e os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos e imagens, maior sua necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.

O PAPEL DA GESTÃO/LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA NAS ORGANIZAÇÕES

Papel fundamental possui os gestores/líderes intermediários na modernização, transformação e renovação da empresa como um todo. Pela posição privilegiada que ocupam, são pessoas-chave na tradução da missão/visão/valores da alta administração e das grandes estratégias da empresa para a linguagem dos que "fazem acontecer" no cotidiano. Ao mesmo tempo, estão em melhores condições de captar, através de suas equipes, os sinais que vêm do mercado, da comunidade e da sociedade e, assim, contribuir para o refinamento das decisões estratégicas da empresa. Para que a gestão intermediária obtenha maiores possibilidades de êxito é proposto um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, conforme Figura 1. Esse modelo elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança, tem como objetivo abrir o debate sobre as necessidades desse profissional, com vistas a servir de subsídio na construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, seja para educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.


Figura 1: Modelo de Atuação da Gestão Intermediária, desenvolvido por Eliana Pessoa

1 O Gestor como Cidadão
Sem gestor não há sustentação possível para o desenvolvimento empresarial, educacional, social e individual. O gestor como cidadão consiste na habilidade de conhecer-se e conhecer aos colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as habilidades de cada um contribuir na realização da visão. Para que a pessoa no papel de gestor tenha sucesso o foco central é a gestão do seu desenvolvimento, de forma a:
 Desenvolver a habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir para questionar os padrões e paradigmas.
 Fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação da equipe.
 Praticar e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na família, nos grupos informais e perceber o seu impacto nos resultados da empresa.
 Estimular a prática dos valores nobres e universais na busca da harmonia interna e externa.
 Resgatar o significado do trabalho no ambiente da organização.
 Aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.

2 O Gestor como Executivo
 Migrar de um modelo de gerência baseado em obediência, controle, limites e relações contratuais, para um novo contexto, em que esteja presente a visão compartilhada, auto-organização, confiança e resignificação de valores.
 Compreender a essência das funções-chave da empresa em relação a seu propósito maior.
 Sair de uma visão fragmentária da realidade e perceber a contribuição das técnicas/instrumentos de gestão para os resultados globais da empresa.
 Despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis e de grande impacto no futuro das organizações.
 Desenvolver habilidade de planejamento, implementação e monitoramento, corrigindo rumos caso seja necessário de forma tempestiva.

3 O Gestor como Alavancador de Resultados
 Dominar o processo de resultados da empresa: ‘o que’ gera resultados e ‘como’ são produzidos.
 Desenvolver a competência de alavancar os recursos escassos e elevar os resultados da empresa a um novo patamar.
 Potencializar a ação empreendedora dos seus colaboradores.
 Imprimir velocidade na transformação de boas idéias em ações que geram resultados efetivos.
 Evoluir do "o que fazer" para o "como fazer" por meio da criatividade coletiva e da ação.
 Reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho e as conseqüências das suas decisões e ações.

4 O Gestor como Agente do Desenvolvimento de Pessoas
 Transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito para incrementar a aprendizagem permanente da empresa.
 Despertar as competências latentes de cada um das pessoas de sua equipe.
 Despertar as pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do desenvolvimento do ser integral.
 Facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana.
 Trabalhar significado e propósito de vida como fontes de motivação e de potencialização da auto-estima.
 Desenvolver a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de desenvolvimento mútuo.
 Potencializar a contribuição de todos, atuando como facilitador do desenvolvimento da equipe.

5 O Gestor como Integrador
 Relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus colaboradores, pares e superiores.
 Saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o entendimento e consenso.
 Aprender a expandir a inteligência coletiva: evoluindo da discussão para o diálogo, com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar defensividade ou agressividade.
 Instalar novas formas de relacionamento baseadas na confiança, que garantam um clima de trabalho estimulante e desafiador.
 Questionar frequentemente as premissas e modelos mentais, visando promover alinhamento da equipe na geração de resultados.
 Superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara, cultura do desafio e da comunicação eficaz.

CONSIDERAÇÕES FINAIS OU INICIAIS?

O ser humano desenvolve-se e aprende sobre o mundo e as coisas que os cercam de uma forma histórica, social e cultural. Tem uma necessidade básica de entender qual o significado das coisas que vê, daquilo que lhe pedem, do que lhe falam, do que lhes dão, do que lhes ensinam. Dependendo do lugar em que vivem; dos hábitos, costumes, valores, linguagem e cultura que partilham, vão se desenvolver de forma diferente, com toda essa influência social transformando-os e também sendo transformados, na interação com os outros. Assim é que a relação social é um instrumento de canalização cultural, é o canal de comunicação onde as pessoas trocam e partilham os significados que têm em comum no seu ambiente social e na sua cultura.
A atuação do gestor necessita estar ancorada na compreensão de que as relações sociais originam o processo interdependente de construções e apropriações recíprocas de significados que acontecem entre os indivíduos, influenciando sua subjetividade. A crença que deve permear a gestão de pessoas é que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco principal das organizações que desejam crescer e perpetuar-se. Nota-se que já existem muitas manifestações de grandes empresas e gestores no mundo inteiro sobre essa virada que se está iniciando. É preciso acreditar que podemos resgatar a posição de destaque das pessoas no âmbito organizacional como única forma de melhoria global no futuro.
Neste artigo procurou-se apresentar algumas das dimensões da liderança, articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do gestor intermediário nas organizações de forma a se desenhar um modelo para seu desenvolvimento. Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo é uma reflexão sobre o papel do gestor em tempos de turbulência, numa atividade essencialmente dinâmica e que carece de maiores estudos e pesquisas. Portanto, para concluir este artigo é importante iniciarmos outros questionarmos: Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das empresas? Qual o papel das universidades na formação desse profissional? Fica, portanto, a esperança de ter lançado algumas sementes para reflexão do papel da gestão e liderança nas organizações no século XXI.

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