Gestão de projecto
Chama-se projecto ao conjunto das acções a empreender a fim de responder a uma necessidade definida em prazos fixados. Assim, um projecto é uma acção temporária com um início e um fim, mobilizando recursos identificados (humanos e materiais) durante a sua realização, este possui igualmente um custo e é por conseguinte o objecto de uma inscrição orçamental de meios e um balanço independente do da empresa. Chama-se “entregáveis” aos resultados esperados do projecto.
A dificuldade na condução do projecto reside em grande parte na multiplicidade dos actores que mobiliza. Com efeito, contrariamente aos projectos pessoais ou aos projectos internos de fraca envergadura, para os quais a necessidade e a resposta a esta necessidade podem ser realizadas pela mesma pessoa ou um número limitado de intervenientes, num projecto em sentido profissional do termo, a expressão da necessidade e a satisfação desta necessidade são feitos por actores geralmente distintos.
Desta maneira, é necessário assegurar-se, ao longo de todo o projecto, que o produto em realização corresponde claramente às expectativas “do cliente”. Em oposição ao modelo comercial tradicional (“vendedor/comprador”) onde um cliente compra um produto já realizado a fim de satisfazer uma necessidade, o projecto visa produzir uma criação original que responde a uma necessidade específica que convém exprimir de maneira rigorosa. Esta expressão das necessidades é ainda mais difícil se o projecto não tem geralmente precedência na empresa, dado o seu carácter inovador. Pelo contrário, é geralmente difícil fazer abstracção das soluções existentes e concentrar-se unicamente nas necessidades de termos funcionais.
Exemplos de projeto
A informática é tão específica que é possível desenvolver ou montar partes de software tão facilmente quanto o permite imaginação. A dificuldade consiste em identificar correctamente as necessidades, independentemente de qualquer solução técnica, e escolher um prestador ou uma equipa de desenvolvimento interna à empresa para realizá-lo.
Os projetos mais frequentes são os seguintes:
Integração de um progiciel de gestão integrado (ERP)
Instalação de uma intranet ou extranet
Configuração de um sistema de gestão da relação cliente (CRM)
Instalação de uma diligência de gestão do conhecimento (KM)Última modificação do dia Sexta 9 de Outubro de 2009 às 12:23:53
Este documento, intitulado « Introdução à gestão de projecto »a partir de Kioskea (pt.kioskea.net) está disponibilizado sob a licença Creative Commons. Você pode copiar, modificar cópias desta página, nas condições estipuladas pela licença, como esta nota aparece claramente.
sexta-feira, 9 de abril de 2010
LIDERANÇA E GESTÃO INTERMEDIÁRIA
LIDERANÇA E GESTÃO INTERMEDIÁRIA
Eliana Pessoa
Mestranda em Educação na UCB, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, instrutora/tutora da área de treinamento e desenvolvimento da Caixa Econômica Federal e professora na Universidade de Brasília – UNB, em Brasília, na área de empreendedorismo e gestão de pessoas. Para contato: elipes@uol.com.br.
RESUMO
O objetivo deste artigo é propiciar condições para uma reflexão sobre a evolução dos conceitos de liderança e as várias dimensões da liderança e da gestão exigidos neste novo milênio, articulando-as de forma a evidenciar a relevância do tema, especialmente no século XXI. A demanda por um perfil de liderança coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões, torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. Para a construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, é apresentado um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança. Este artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem efetuar conclusões e sim iniciar outros questionamentos, com a esperança de que algumas dessas sementes venham a dar frutos, seja para os educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
INTRODUÇÃO
"Agir diferente é resultado de ver diferente". Larry Wilson
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Este artigo pretende elencar algumas contribuições teóricas sobre liderança com vistas à ampliação do diálogo sobre as várias dimensões do homem enquanto gestor neste novo milênio nos seguintes aspectos: (1) a evolução dos conceitos de liderança; (2) ‘o que’ mobiliza o líder no seu trabalho; (3) a necessidade de desenvolvimento permanente do líder; (4) a responsabilidade do líder na vida das pessoas e das organizações; e (5) as dimensões da liderança intermediária. Dessa forma não é objeto deste artigo focar em uma teoria específica, estilo ou traço relativo à liderança, nem concluir que abordagens são mais propensas ao sucesso que outras e sim trazer algumas contribuições para compreensão desse fenômeno no novo milênio.
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
Segundo Chiavenato (s.d.), “o século XX foi o século da Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de teorias.
Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN: 1995).
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes categorias:
1 Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.
2 Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os traços de personalidade de grandes homens, considerados líderes para propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora plausível, essa teoria é falha. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”.
3 Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional”.
4 Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.
5 Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.
6 Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.
7 Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo.
8 Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores, “concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado fator”
9 Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no relacionamento de trocas. “enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e ambientais. Faz-se conveniente, então, buscar explicações conceituais mais profundas sobre o fenômeno.
O CONCEITO DE LIDERANÇA
“Liderança é a capacidade de tirar a máxima performance de sua equipe com padrões de consistência e permanência." (Bernardinho)
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”.
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a organização; reforça Kotter.
Warren Bennis (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". Useen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que: “Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses seguidores”.
Como se pode perceber inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, como (Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia, ou sob o prisma dos atributos morais (Bennis, 1996), e competências analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. Kotter (1997) cita a função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as capacidades de liderança inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner(1997) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes “mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar”.
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e mobilização das pessoas.
Consequentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta perspectiva, um líder, em posições estratégicas, intermediárias ou na base da pirâmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de um determinado grupo e época.
PAPEL E COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.
O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER: 2000)
Para Bennis e Nanus (1988), “a presença do líder é importante para a eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais características que os líderes possuem são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o que se quer’ e ‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão. Todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores. Já a integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de três características essenciais. A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas experiências passadas como colaborador e também mantenha um aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia. O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS: 1996)
Bennis e Nanus (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que noventa líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você gostaria que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas. (MOSCOVICI: 1989)
Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados que constituem a sua filosofia empresarial. Para Bennis e Nanus (1988), o líder possui a capacidade de influenciar e organizar significado para as pessoas da organização. A liderança através do significado tem como finalidade criar uma comunidade de aprendizagem que torna a organização mais eficaz. O líder também tem o papel de ser o agente de mudanças e para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da empresa, seguindo critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos visualizam a necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.
Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da vida das organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa realidade organizacional pode dificultar sua ação da liderança. No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir com que as reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações desde que ela lance as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias. Converter seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.
Thompson e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento, denominado o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito dimensões básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:
• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
• Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das próprias virtudes e fraquezas.
• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade pessoal.
• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso de determinação.
• Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organização.
• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de uma visão do futuro que seja comum a todos.
• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles têm de melhor.
• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
LIDERANÇA E PODER
Líder é uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem viver e se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão iluminadas quanto o céu, ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesma, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem. (PALMER, 1990)
Poder sempre foi considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente indesejável. Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança.
A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a liderança. (MOTTA: 1995)
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas é algo natural, inerente à vida das empresas; outras pessoas consideram como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança.
O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o atingimento dos objetivos esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.
AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA: INDIVÍDUO/TAREFA/SEGUIDORES
Nas várias pesquisas aqui enfocadas pode-se perceber a responsabilidade do líder em possuir várias habilidades e atitudes para obter o compromisso da equipe com os resultados e é indispensável também conhecer o nível de maturidade da equipe.
A liderança situacional concebe a liderança um atributo psico-social complexo diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. O comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o líder não pode usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário, precisa utilizar vários estilos de liderança, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão das pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica. Um estilo de liderança adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança. Está fundamentada na relação entre:
1. o grau de direção e de controle (comportamento diretivo): consiste em explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer claramente o que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e supervisionar atentamente o seu desempenho. Pode ser sintetizado em três palavras: estrutura, controle e supervisão;
2. o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) que um líder provê: consiste em escutar, dar apoio e estimulo, facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de decisão. Pode ser sintetizado em três palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
3. a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado) consiste em conhecer o trabalho e as habilidades (competência) que o empregado possui e a sua motivação e/ou confiança. Competência é determinada com base no conhecimento e na habilidade do empregado na atividade a ser realizada e pode ser adquirida mediante treinamento, experiência e/ou educação. O Comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão. A motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um trabalho. No entanto, é importante lembrar-se que o nível de desenvolvimento está especificamente vinculado à tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer pessoa ou grupo está em desenvolvimento ou está desenvolvido num sentido amplo ou geral.
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o líder proporciona aos empregados em relação ao comprometimento dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança são: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. No quadro 1 podem ser visualizados os estilos mais apropriados a serem utilizados pelos líderes, conforme o nível de desenvolvimento do empregado.
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO EMPREGADO (D) ESTILO APROPRIADO (E)
D1 = Competência baixa
Pessoas que não tem capacidade nem disposição ou são inseguras
E1 = DIREÇÃO
Comportamento de direção alto e apoio baixo.
Treinamento, acompanhamento e controle.
D2 = Competência entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem disposição ou confiança em si.
E2 = TREINAMENTO
Comportamento de direção alta e apoio alto.
Treinamento no posto de trabalho com liberdade de ação e treinamento técnicos com carga motivacional.
D3 = Competência entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem disposição ou são inseguras.
E3 = APOIO
Apoio alto e direção baixa.
Ênfase em treinamento motivacional.
D4 = Competência alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4 = DELEGAÇÃO
Apoio baixo e direção baixa.
Ações de treinamento de integração, seminários de relacionamento e aperfeiçoamento profissional.
Quadro 1: Os Estilos Básicos de Liderança, de Hersey e Blanchard.
Para adotar os estilos em sintonia com o grau de competência e comprometimento é necessário possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os níveis de desenvolvimento das pessoas e das equipes é um exercício permanente, que exige estudo e treinamento contínuo dos profissionais que exercem liderança. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas. Líderes que atuam num patamar mais elevado de consciência consideram que a essência da vida da empresa está nas pessoas, na sua força criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e únicos.
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XXI
O século XXI remete a uma grande reflexão sobre a maneira pelas quais as organizações devem ser administradas, por causa das constantes mudanças e turbulências do cenário atual. As principais forças que estão interferindo na gestão das organizações: a mudança da estrutura demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças governamentais na sociedade. Na atual sociedade do conhecimento, as empresas capazes de se renovar continuamente através da inovação em estratégia, produtos, processos, relacionamento humano e conexão com a sociedade, definitivamente obterão amplas vantagens competitivas.
Partindo-se da premissa de que a criação, o crescimento e a manutenção das organizações estão vinculados à conquista de resultados sustentáveis, há necessidade da integração de três fatores fundamentais: a filosofia empresarial, as pessoas e os processos, para que sejam capazes de responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto de forças – mercado, tecnologia, economia, política e social, geradoras de oportunidades e ameaças.
Pessoas são fundamentais porque o alcance de resultados numa empresa só é possível a partir da interação entre elas e o trabalho que realizam, transformando os recursos disponíveis na empresa em riqueza, fazendo-a desenvolver e sobreviver. Processos, porque a escolha e a maneira como um conjunto de atividades/funções é organizado vai influenciar, positiva ou negativamente, o posicionamento da empresa no mercado e o alcance dos resultados desejados.
A qualidade dos resultados, portanto, é diretamente proporcional à qualidade das pessoas – conhecimentos, habilidades em lidar com situações diferentes e o relacionamento interpessoal, competência técnica – e à sua capacitação e desenvolvimento contínuos. Da mesma forma, a qualidade dos resultados está relacionada à estruturação e desenvolvimento dos processos escolhidos.
Para que estes fatores interajam de forma adequada, o pressuposto é que as empresas definam o porquê da existência da empresa, que é a base para a definição do modelo de gestão e das práticas administrativas que levarão ao alcance dos resultados desejados. Esse conjunto de definições empresariais é categorizado como Filosofia Empresarial, que essencialmente consiste em:
Propósito é o que vai evidenciar os resultados que a empresa deseja alcançar. Significa clarificar a missão – o seu negócio - e visão - a visualização de onde a empresa deseja estar no futuro. O propósito define o rumo da empresa.
Estratégia é a escolha, o caminho que a empresa define para intervir na realidade e ser capaz de criar o futuro desejado. Esta escolha é resultado da análise de potencialidades e vulnerabilidades presentes no ambiente externo e interno.
Cultura é o “jeito de ser e agir da empresa”. Engloba princípios e reflete as crenças e valores adotados para conduzir as atividades, promover a interação entre as pessoas, definir e organizar os processos empresariais.
Rosen (1993) comenta que “o poder das pessoas talvez seja a força mais poderosa, já que penetra em todas as facetas de todos os tipos de negócios, tocando em cada estágio das operações e cada estratégia, meta ou visão.” Dessa forma é importante ressaltar a importância da integração dos processos e filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas: trabalham, pensam e sentem é que determina a direção e o alcance dos resultados esperados de uma organização. Considerando que as pessoas estão contribuindo cada vez mais para a vida das empresas, o preço a pagar por erros na sua gestão pode esgotá-las. A administração tem a opção de tratar as pessoas como ativos valiosos a ser conservados e aperfeiçoados ou tratá-las como passivos dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas licenças de saúde, acidentes, mediocridade e reposições.
O PAPEL DO GESTOR E DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES
Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”. A função gerencial não se assemelha com nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo.
De um lado, pode se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995)
A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:
ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam a demandas, necessidades e apoios comunitários – público e clientelas;
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma ação racional calculada;
PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à medida que surgem;
LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.
Para tornar a visão e os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos e imagens, maior sua necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.
O PAPEL DA GESTÃO/LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA NAS ORGANIZAÇÕES
Papel fundamental possui os gestores/líderes intermediários na modernização, transformação e renovação da empresa como um todo. Pela posição privilegiada que ocupam, são pessoas-chave na tradução da missão/visão/valores da alta administração e das grandes estratégias da empresa para a linguagem dos que "fazem acontecer" no cotidiano. Ao mesmo tempo, estão em melhores condições de captar, através de suas equipes, os sinais que vêm do mercado, da comunidade e da sociedade e, assim, contribuir para o refinamento das decisões estratégicas da empresa. Para que a gestão intermediária obtenha maiores possibilidades de êxito é proposto um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, conforme Figura 1. Esse modelo elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança, tem como objetivo abrir o debate sobre as necessidades desse profissional, com vistas a servir de subsídio na construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, seja para educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
Figura 1: Modelo de Atuação da Gestão Intermediária, desenvolvido por Eliana Pessoa
1 O Gestor como Cidadão
Sem gestor não há sustentação possível para o desenvolvimento empresarial, educacional, social e individual. O gestor como cidadão consiste na habilidade de conhecer-se e conhecer aos colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as habilidades de cada um contribuir na realização da visão. Para que a pessoa no papel de gestor tenha sucesso o foco central é a gestão do seu desenvolvimento, de forma a:
Desenvolver a habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir para questionar os padrões e paradigmas.
Fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação da equipe.
Praticar e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na família, nos grupos informais e perceber o seu impacto nos resultados da empresa.
Estimular a prática dos valores nobres e universais na busca da harmonia interna e externa.
Resgatar o significado do trabalho no ambiente da organização.
Aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.
2 O Gestor como Executivo
Migrar de um modelo de gerência baseado em obediência, controle, limites e relações contratuais, para um novo contexto, em que esteja presente a visão compartilhada, auto-organização, confiança e resignificação de valores.
Compreender a essência das funções-chave da empresa em relação a seu propósito maior.
Sair de uma visão fragmentária da realidade e perceber a contribuição das técnicas/instrumentos de gestão para os resultados globais da empresa.
Despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis e de grande impacto no futuro das organizações.
Desenvolver habilidade de planejamento, implementação e monitoramento, corrigindo rumos caso seja necessário de forma tempestiva.
3 O Gestor como Alavancador de Resultados
Dominar o processo de resultados da empresa: ‘o que’ gera resultados e ‘como’ são produzidos.
Desenvolver a competência de alavancar os recursos escassos e elevar os resultados da empresa a um novo patamar.
Potencializar a ação empreendedora dos seus colaboradores.
Imprimir velocidade na transformação de boas idéias em ações que geram resultados efetivos.
Evoluir do "o que fazer" para o "como fazer" por meio da criatividade coletiva e da ação.
Reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho e as conseqüências das suas decisões e ações.
4 O Gestor como Agente do Desenvolvimento de Pessoas
Transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito para incrementar a aprendizagem permanente da empresa.
Despertar as competências latentes de cada um das pessoas de sua equipe.
Despertar as pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do desenvolvimento do ser integral.
Facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana.
Trabalhar significado e propósito de vida como fontes de motivação e de potencialização da auto-estima.
Desenvolver a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de desenvolvimento mútuo.
Potencializar a contribuição de todos, atuando como facilitador do desenvolvimento da equipe.
5 O Gestor como Integrador
Relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus colaboradores, pares e superiores.
Saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o entendimento e consenso.
Aprender a expandir a inteligência coletiva: evoluindo da discussão para o diálogo, com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar defensividade ou agressividade.
Instalar novas formas de relacionamento baseadas na confiança, que garantam um clima de trabalho estimulante e desafiador.
Questionar frequentemente as premissas e modelos mentais, visando promover alinhamento da equipe na geração de resultados.
Superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara, cultura do desafio e da comunicação eficaz.
CONSIDERAÇÕES FINAIS OU INICIAIS?
O ser humano desenvolve-se e aprende sobre o mundo e as coisas que os cercam de uma forma histórica, social e cultural. Tem uma necessidade básica de entender qual o significado das coisas que vê, daquilo que lhe pedem, do que lhe falam, do que lhes dão, do que lhes ensinam. Dependendo do lugar em que vivem; dos hábitos, costumes, valores, linguagem e cultura que partilham, vão se desenvolver de forma diferente, com toda essa influência social transformando-os e também sendo transformados, na interação com os outros. Assim é que a relação social é um instrumento de canalização cultural, é o canal de comunicação onde as pessoas trocam e partilham os significados que têm em comum no seu ambiente social e na sua cultura.
A atuação do gestor necessita estar ancorada na compreensão de que as relações sociais originam o processo interdependente de construções e apropriações recíprocas de significados que acontecem entre os indivíduos, influenciando sua subjetividade. A crença que deve permear a gestão de pessoas é que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco principal das organizações que desejam crescer e perpetuar-se. Nota-se que já existem muitas manifestações de grandes empresas e gestores no mundo inteiro sobre essa virada que se está iniciando. É preciso acreditar que podemos resgatar a posição de destaque das pessoas no âmbito organizacional como única forma de melhoria global no futuro.
Neste artigo procurou-se apresentar algumas das dimensões da liderança, articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do gestor intermediário nas organizações de forma a se desenhar um modelo para seu desenvolvimento. Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo é uma reflexão sobre o papel do gestor em tempos de turbulência, numa atividade essencialmente dinâmica e que carece de maiores estudos e pesquisas. Portanto, para concluir este artigo é importante iniciarmos outros questionarmos: Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das empresas? Qual o papel das universidades na formação desse profissional? Fica, portanto, a esperança de ter lançado algumas sementes para reflexão do papel da gestão e liderança nas organizações no século XXI.
REFERÊNCIAS
BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BENNIS, Warren e NANUS, Burt. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
CARTWRIGHT, D. & ZANDER, A. Dinâmica de grupo. São Paulo: Herder, 1967.
CHIAVENATO, Idalberto. Século XX: O Século da Administração? Disponível no site: <> Acessado em 21/04/2005
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Makron Books, 4ª edição, 1993, Volume1, 653p., Volume 2, 818p.
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo: Futura,2000, 299p.
Drucker, 1997
DRUCKER, Peter. O líder do futuro – visões, estratégias e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996.p. 159-168.
DRUCKER, P. E assim começa o milênio... Ed. especial. São Paulo: HSM Management, 2000, p. 6-11.
DRUCKER, Peter. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo : Pioneira, 1995.
HEIFETZ, Ronald A. - "Leadership Without Easy Answers" - The Belknap Press of Harvard University Press -Cambridge – 1998
HEIFETZ, Ronald: Liderança no século XXI. In Revista HSM - Management, v. 3, n. 16, p. 59/66, 1999.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
KETS DE VRIES, Manfred F. R.. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. Atlas, São Paulo, 1997.
KOTTER, John P. Afinal, o que fazem os líderes: a Nova Face do Poder e da Estratégia. São Paulo: Campus, 2000.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOUZES, James M e POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 7ª edição.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo. Teorias e Sistemas. São Paulo: Ed. Atlas,1997.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: 1989.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1995. p. 19-131.
PALMER, P. (1990). Leading From Within: Reflections on Spirituality and Leaders. Washington, DC: Servant Leadership School. Available from The Potter’s House Book Service, 1658 Columbia Road, NW, Washington, D.C. 20009.
ROSEN, Robert H. Anatomia de ma Empresa Saudável. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 123 a 134. 1993
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, 5ª ed.
THOMPSON, John W. A Liderança Corporativa no Século XXI. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 219 a 231. 1993
USEEM, Michael. A hora de ser líder In Revista Você S.A, n. 10, p. 68/75, Abr. 1999.
Eliana Pessoa
Mestranda em Educação na UCB, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, instrutora/tutora da área de treinamento e desenvolvimento da Caixa Econômica Federal e professora na Universidade de Brasília – UNB, em Brasília, na área de empreendedorismo e gestão de pessoas. Para contato: elipes@uol.com.br.
RESUMO
O objetivo deste artigo é propiciar condições para uma reflexão sobre a evolução dos conceitos de liderança e as várias dimensões da liderança e da gestão exigidos neste novo milênio, articulando-as de forma a evidenciar a relevância do tema, especialmente no século XXI. A demanda por um perfil de liderança coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões, torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. Para a construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, é apresentado um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança. Este artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem efetuar conclusões e sim iniciar outros questionamentos, com a esperança de que algumas dessas sementes venham a dar frutos, seja para os educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
INTRODUÇÃO
"Agir diferente é resultado de ver diferente". Larry Wilson
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Este artigo pretende elencar algumas contribuições teóricas sobre liderança com vistas à ampliação do diálogo sobre as várias dimensões do homem enquanto gestor neste novo milênio nos seguintes aspectos: (1) a evolução dos conceitos de liderança; (2) ‘o que’ mobiliza o líder no seu trabalho; (3) a necessidade de desenvolvimento permanente do líder; (4) a responsabilidade do líder na vida das pessoas e das organizações; e (5) as dimensões da liderança intermediária. Dessa forma não é objeto deste artigo focar em uma teoria específica, estilo ou traço relativo à liderança, nem concluir que abordagens são mais propensas ao sucesso que outras e sim trazer algumas contribuições para compreensão desse fenômeno no novo milênio.
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
Segundo Chiavenato (s.d.), “o século XX foi o século da Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de teorias.
Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN: 1995).
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes categorias:
1 Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heróis.
2 Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os traços de personalidade de grandes homens, considerados líderes para propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora plausível, essa teoria é falha. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”.
3 Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional”.
4 Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma classificação de sistemas de administração, com quatro perfis organizacionais.
5 Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.
6 Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.
7 Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo.
8 Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores, “concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado fator”
9 Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no relacionamento de trocas. “enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador e auto-suficente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e ambientais. Faz-se conveniente, então, buscar explicações conceituais mais profundas sobre o fenômeno.
O CONCEITO DE LIDERANÇA
“Liderança é a capacidade de tirar a máxima performance de sua equipe com padrões de consistência e permanência." (Bernardinho)
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos recursos disponíveis.
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”.
Para John Kotter (1997), a atividade principal de um líder é produzir a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais: estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que “as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser líderes”. Todos os líderes de sucesso têm uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do que a organização; reforça Kotter.
Warren Bennis (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". Useen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que: “Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses seguidores”.
Como se pode perceber inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de liderança (Cartwright e Zander, citados por Minicucci: 1997), ou a influência do ambiente (Drucker, 1997). Outros, como (Senge, 1998), buscam definir liderança com atributos como tensão e energia, ou sob o prisma dos atributos morais (Bennis, 1996), e competências analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. Kotter (1997) cita a função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as capacidades de liderança inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner(1997) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes “mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar”.
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e mobilização das pessoas.
Consequentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado contínuo. Nesta perspectiva, um líder, em posições estratégicas, intermediárias ou na base da pirâmide empresarial, precisa envolver outras pessoas dispostas a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de um determinado grupo e época.
PAPEL E COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.
O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER: 2000)
Para Bennis e Nanus (1988), “a presença do líder é importante para a eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”. Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais características que os líderes possuem são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o que se quer’ e ‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão. Todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores. Já a integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de três características essenciais. A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas experiências passadas como colaborador e também mantenha um aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia. O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS: 1996)
Bennis e Nanus (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que noventa líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você gostaria que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê outros como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas. (MOSCOVICI: 1989)
Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados que constituem a sua filosofia empresarial. Para Bennis e Nanus (1988), o líder possui a capacidade de influenciar e organizar significado para as pessoas da organização. A liderança através do significado tem como finalidade criar uma comunidade de aprendizagem que torna a organização mais eficaz. O líder também tem o papel de ser o agente de mudanças e para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da empresa, seguindo critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos visualizam a necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.
Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da vida das organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa realidade organizacional pode dificultar sua ação da liderança. No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir com que as reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações desde que ela lance as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias. Converter seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.
Thompson e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento, denominado o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito dimensões básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:
• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
• Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das próprias virtudes e fraquezas.
• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade pessoal.
• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso de determinação.
• Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organização.
• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de uma visão do futuro que seja comum a todos.
• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles têm de melhor.
• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
LIDERANÇA E PODER
Líder é uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem viver e se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão iluminadas quanto o céu, ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesma, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem. (PALMER, 1990)
Poder sempre foi considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente indesejável. Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança.
A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a liderança. (MOTTA: 1995)
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é bom nem mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas é algo natural, inerente à vida das empresas; outras pessoas consideram como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança.
O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o atingimento dos objetivos esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.
AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA: INDIVÍDUO/TAREFA/SEGUIDORES
Nas várias pesquisas aqui enfocadas pode-se perceber a responsabilidade do líder em possuir várias habilidades e atitudes para obter o compromisso da equipe com os resultados e é indispensável também conhecer o nível de maturidade da equipe.
A liderança situacional concebe a liderança um atributo psico-social complexo diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. O comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o líder não pode usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário, precisa utilizar vários estilos de liderança, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores. Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão das pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica. Um estilo de liderança adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança. Está fundamentada na relação entre:
1. o grau de direção e de controle (comportamento diretivo): consiste em explicar exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer claramente o que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e supervisionar atentamente o seu desempenho. Pode ser sintetizado em três palavras: estrutura, controle e supervisão;
2. o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) que um líder provê: consiste em escutar, dar apoio e estimulo, facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de decisão. Pode ser sintetizado em três palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
3. a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado) consiste em conhecer o trabalho e as habilidades (competência) que o empregado possui e a sua motivação e/ou confiança. Competência é determinada com base no conhecimento e na habilidade do empregado na atividade a ser realizada e pode ser adquirida mediante treinamento, experiência e/ou educação. O Comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão. A motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um trabalho. No entanto, é importante lembrar-se que o nível de desenvolvimento está especificamente vinculado à tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer pessoa ou grupo está em desenvolvimento ou está desenvolvido num sentido amplo ou geral.
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o líder proporciona aos empregados em relação ao comprometimento dos empregados para desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança são: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. No quadro 1 podem ser visualizados os estilos mais apropriados a serem utilizados pelos líderes, conforme o nível de desenvolvimento do empregado.
NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO EMPREGADO (D) ESTILO APROPRIADO (E)
D1 = Competência baixa
Pessoas que não tem capacidade nem disposição ou são inseguras
E1 = DIREÇÃO
Comportamento de direção alto e apoio baixo.
Treinamento, acompanhamento e controle.
D2 = Competência entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem disposição ou confiança em si.
E2 = TREINAMENTO
Comportamento de direção alta e apoio alto.
Treinamento no posto de trabalho com liberdade de ação e treinamento técnicos com carga motivacional.
D3 = Competência entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem disposição ou são inseguras.
E3 = APOIO
Apoio alto e direção baixa.
Ênfase em treinamento motivacional.
D4 = Competência alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4 = DELEGAÇÃO
Apoio baixo e direção baixa.
Ações de treinamento de integração, seminários de relacionamento e aperfeiçoamento profissional.
Quadro 1: Os Estilos Básicos de Liderança, de Hersey e Blanchard.
Para adotar os estilos em sintonia com o grau de competência e comprometimento é necessário possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os níveis de desenvolvimento das pessoas e das equipes é um exercício permanente, que exige estudo e treinamento contínuo dos profissionais que exercem liderança. Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas. Líderes que atuam num patamar mais elevado de consciência consideram que a essência da vida da empresa está nas pessoas, na sua força criadora e na sua capacidade de fazer acontecer. Isso equivale a ver as pessoas como seres integrais e únicos.
GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XXI
O século XXI remete a uma grande reflexão sobre a maneira pelas quais as organizações devem ser administradas, por causa das constantes mudanças e turbulências do cenário atual. As principais forças que estão interferindo na gestão das organizações: a mudança da estrutura demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças governamentais na sociedade. Na atual sociedade do conhecimento, as empresas capazes de se renovar continuamente através da inovação em estratégia, produtos, processos, relacionamento humano e conexão com a sociedade, definitivamente obterão amplas vantagens competitivas.
Partindo-se da premissa de que a criação, o crescimento e a manutenção das organizações estão vinculados à conquista de resultados sustentáveis, há necessidade da integração de três fatores fundamentais: a filosofia empresarial, as pessoas e os processos, para que sejam capazes de responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto de forças – mercado, tecnologia, economia, política e social, geradoras de oportunidades e ameaças.
Pessoas são fundamentais porque o alcance de resultados numa empresa só é possível a partir da interação entre elas e o trabalho que realizam, transformando os recursos disponíveis na empresa em riqueza, fazendo-a desenvolver e sobreviver. Processos, porque a escolha e a maneira como um conjunto de atividades/funções é organizado vai influenciar, positiva ou negativamente, o posicionamento da empresa no mercado e o alcance dos resultados desejados.
A qualidade dos resultados, portanto, é diretamente proporcional à qualidade das pessoas – conhecimentos, habilidades em lidar com situações diferentes e o relacionamento interpessoal, competência técnica – e à sua capacitação e desenvolvimento contínuos. Da mesma forma, a qualidade dos resultados está relacionada à estruturação e desenvolvimento dos processos escolhidos.
Para que estes fatores interajam de forma adequada, o pressuposto é que as empresas definam o porquê da existência da empresa, que é a base para a definição do modelo de gestão e das práticas administrativas que levarão ao alcance dos resultados desejados. Esse conjunto de definições empresariais é categorizado como Filosofia Empresarial, que essencialmente consiste em:
Propósito é o que vai evidenciar os resultados que a empresa deseja alcançar. Significa clarificar a missão – o seu negócio - e visão - a visualização de onde a empresa deseja estar no futuro. O propósito define o rumo da empresa.
Estratégia é a escolha, o caminho que a empresa define para intervir na realidade e ser capaz de criar o futuro desejado. Esta escolha é resultado da análise de potencialidades e vulnerabilidades presentes no ambiente externo e interno.
Cultura é o “jeito de ser e agir da empresa”. Engloba princípios e reflete as crenças e valores adotados para conduzir as atividades, promover a interação entre as pessoas, definir e organizar os processos empresariais.
Rosen (1993) comenta que “o poder das pessoas talvez seja a força mais poderosa, já que penetra em todas as facetas de todos os tipos de negócios, tocando em cada estágio das operações e cada estratégia, meta ou visão.” Dessa forma é importante ressaltar a importância da integração dos processos e filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas: trabalham, pensam e sentem é que determina a direção e o alcance dos resultados esperados de uma organização. Considerando que as pessoas estão contribuindo cada vez mais para a vida das empresas, o preço a pagar por erros na sua gestão pode esgotá-las. A administração tem a opção de tratar as pessoas como ativos valiosos a ser conservados e aperfeiçoados ou tratá-las como passivos dispendiosos que exigem cada vez mais dinheiro para compensar suas licenças de saúde, acidentes, mediocridade e reposições.
O PAPEL DO GESTOR E DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES
Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”. A função gerencial não se assemelha com nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo.
De um lado, pode se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995)
A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:
ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam a demandas, necessidades e apoios comunitários – público e clientelas;
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma ação racional calculada;
PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões, interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à medida que surgem;
LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.
Para tornar a visão e os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos e imagens, maior sua necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.
O PAPEL DA GESTÃO/LIDERANÇA INTERMEDIÁRIA NAS ORGANIZAÇÕES
Papel fundamental possui os gestores/líderes intermediários na modernização, transformação e renovação da empresa como um todo. Pela posição privilegiada que ocupam, são pessoas-chave na tradução da missão/visão/valores da alta administração e das grandes estratégias da empresa para a linguagem dos que "fazem acontecer" no cotidiano. Ao mesmo tempo, estão em melhores condições de captar, através de suas equipes, os sinais que vêm do mercado, da comunidade e da sociedade e, assim, contribuir para o refinamento das decisões estratégicas da empresa. Para que a gestão intermediária obtenha maiores possibilidades de êxito é proposto um Modelo Referencial de Atuação da Gestão Intermediária, conforme Figura 1. Esse modelo elaborado à luz das teorias gerenciais e de liderança, tem como objetivo abrir o debate sobre as necessidades desse profissional, com vistas a servir de subsídio na construção e desenvolvimento da liderança intermediária nas organizações, seja para educadores como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
Figura 1: Modelo de Atuação da Gestão Intermediária, desenvolvido por Eliana Pessoa
1 O Gestor como Cidadão
Sem gestor não há sustentação possível para o desenvolvimento empresarial, educacional, social e individual. O gestor como cidadão consiste na habilidade de conhecer-se e conhecer aos colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as habilidades de cada um contribuir na realização da visão. Para que a pessoa no papel de gestor tenha sucesso o foco central é a gestão do seu desenvolvimento, de forma a:
Desenvolver a habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir para questionar os padrões e paradigmas.
Fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação da equipe.
Praticar e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na família, nos grupos informais e perceber o seu impacto nos resultados da empresa.
Estimular a prática dos valores nobres e universais na busca da harmonia interna e externa.
Resgatar o significado do trabalho no ambiente da organização.
Aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.
2 O Gestor como Executivo
Migrar de um modelo de gerência baseado em obediência, controle, limites e relações contratuais, para um novo contexto, em que esteja presente a visão compartilhada, auto-organização, confiança e resignificação de valores.
Compreender a essência das funções-chave da empresa em relação a seu propósito maior.
Sair de uma visão fragmentária da realidade e perceber a contribuição das técnicas/instrumentos de gestão para os resultados globais da empresa.
Despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis e de grande impacto no futuro das organizações.
Desenvolver habilidade de planejamento, implementação e monitoramento, corrigindo rumos caso seja necessário de forma tempestiva.
3 O Gestor como Alavancador de Resultados
Dominar o processo de resultados da empresa: ‘o que’ gera resultados e ‘como’ são produzidos.
Desenvolver a competência de alavancar os recursos escassos e elevar os resultados da empresa a um novo patamar.
Potencializar a ação empreendedora dos seus colaboradores.
Imprimir velocidade na transformação de boas idéias em ações que geram resultados efetivos.
Evoluir do "o que fazer" para o "como fazer" por meio da criatividade coletiva e da ação.
Reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho e as conseqüências das suas decisões e ações.
4 O Gestor como Agente do Desenvolvimento de Pessoas
Transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito para incrementar a aprendizagem permanente da empresa.
Despertar as competências latentes de cada um das pessoas de sua equipe.
Despertar as pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do desenvolvimento do ser integral.
Facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana.
Trabalhar significado e propósito de vida como fontes de motivação e de potencialização da auto-estima.
Desenvolver a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de desenvolvimento mútuo.
Potencializar a contribuição de todos, atuando como facilitador do desenvolvimento da equipe.
5 O Gestor como Integrador
Relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus colaboradores, pares e superiores.
Saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o entendimento e consenso.
Aprender a expandir a inteligência coletiva: evoluindo da discussão para o diálogo, com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar defensividade ou agressividade.
Instalar novas formas de relacionamento baseadas na confiança, que garantam um clima de trabalho estimulante e desafiador.
Questionar frequentemente as premissas e modelos mentais, visando promover alinhamento da equipe na geração de resultados.
Superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara, cultura do desafio e da comunicação eficaz.
CONSIDERAÇÕES FINAIS OU INICIAIS?
O ser humano desenvolve-se e aprende sobre o mundo e as coisas que os cercam de uma forma histórica, social e cultural. Tem uma necessidade básica de entender qual o significado das coisas que vê, daquilo que lhe pedem, do que lhe falam, do que lhes dão, do que lhes ensinam. Dependendo do lugar em que vivem; dos hábitos, costumes, valores, linguagem e cultura que partilham, vão se desenvolver de forma diferente, com toda essa influência social transformando-os e também sendo transformados, na interação com os outros. Assim é que a relação social é um instrumento de canalização cultural, é o canal de comunicação onde as pessoas trocam e partilham os significados que têm em comum no seu ambiente social e na sua cultura.
A atuação do gestor necessita estar ancorada na compreensão de que as relações sociais originam o processo interdependente de construções e apropriações recíprocas de significados que acontecem entre os indivíduos, influenciando sua subjetividade. A crença que deve permear a gestão de pessoas é que o ser humano e seu desenvolvimento deve ser o foco principal das organizações que desejam crescer e perpetuar-se. Nota-se que já existem muitas manifestações de grandes empresas e gestores no mundo inteiro sobre essa virada que se está iniciando. É preciso acreditar que podemos resgatar a posição de destaque das pessoas no âmbito organizacional como única forma de melhoria global no futuro.
Neste artigo procurou-se apresentar algumas das dimensões da liderança, articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do gestor intermediário nas organizações de forma a se desenhar um modelo para seu desenvolvimento. Obviamente o assunto não se esgota. Como o próprio título indica, este artigo é uma reflexão sobre o papel do gestor em tempos de turbulência, numa atividade essencialmente dinâmica e que carece de maiores estudos e pesquisas. Portanto, para concluir este artigo é importante iniciarmos outros questionarmos: Será o ser humano capaz de incorporar todos esses papéis, habilidades e conhecimentos sugeridos pelas teorias e exigidos pela prática? Esses papéis condizem com uma configuração real das empresas? Qual o papel das universidades na formação desse profissional? Fica, portanto, a esperança de ter lançado algumas sementes para reflexão do papel da gestão e liderança nas organizações no século XXI.
REFERÊNCIAS
BENNIS, Warren. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BENNIS, Warren e NANUS, Burt. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.
CARTWRIGHT, D. & ZANDER, A. Dinâmica de grupo. São Paulo: Herder, 1967.
CHIAVENATO, Idalberto. Século XX: O Século da Administração? Disponível no site: <> Acessado em 21/04/2005
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Makron Books, 4ª edição, 1993, Volume1, 653p., Volume 2, 818p.
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo: Futura,2000, 299p.
Drucker, 1997
DRUCKER, Peter. O líder do futuro – visões, estratégias e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996.p. 159-168.
DRUCKER, P. E assim começa o milênio... Ed. especial. São Paulo: HSM Management, 2000, p. 6-11.
DRUCKER, Peter. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo : Pioneira, 1995.
HEIFETZ, Ronald A. - "Leadership Without Easy Answers" - The Belknap Press of Harvard University Press -Cambridge – 1998
HEIFETZ, Ronald: Liderança no século XXI. In Revista HSM - Management, v. 3, n. 16, p. 59/66, 1999.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
KETS DE VRIES, Manfred F. R.. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. Atlas, São Paulo, 1997.
KOTTER, John P. Afinal, o que fazem os líderes: a Nova Face do Poder e da Estratégia. São Paulo: Campus, 2000.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOUZES, James M e POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 7ª edição.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo. Teorias e Sistemas. São Paulo: Ed. Atlas,1997.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: 1989.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1995. p. 19-131.
PALMER, P. (1990). Leading From Within: Reflections on Spirituality and Leaders. Washington, DC: Servant Leadership School. Available from The Potter’s House Book Service, 1658 Columbia Road, NW, Washington, D.C. 20009.
ROSEN, Robert H. Anatomia de ma Empresa Saudável. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 123 a 134. 1993
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, 5ª ed.
THOMPSON, John W. A Liderança Corporativa no Século XXI. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 219 a 231. 1993
USEEM, Michael. A hora de ser líder In Revista Você S.A, n. 10, p. 68/75, Abr. 1999.
quinta-feira, 8 de abril de 2010
Blanche/Malema: o roteiro de Jano (2)
Mais um pouco desta série.
Ambos, Blanche e Malema, são expoentes de duas fases da história sul-africana, fases marcadas por uma extrema racialização do social.
Mas antes de prosseguir, permitam-me deixar-vos algumas breves linhas sobre três fenómenos de categorização: racismo, etnicismo e xenofobismo.
No racismo actua-se por marcadores físicos elementares - é a racialização do social; no etnicismo, por marcadores simbólicos (língua, "costumes", anterioridade de chegada a um território, heróis epónimos) da comunidade imaginada de origem - é a etnicização da identidade; no xenofobismo, por marcadores simbólicos alargados ou globais da comunidade imaginada - é a nacionalização extrema do social. No primeiro caso temos a visibilidade somática, no segundo a visibilidade das pequenas raízes originárias e, no terceiro, a visibilidade agrupada das grandes raízes originárias. É racista quem defende a superioridade sócio-genética de um grupo; é etnicista quem defende a superioridade da sua comunidade imaginada de origem; é xenófobo quem defende a preeminência e a supremacia de uma nação. Nos três casos está em jogo a luta pelo monopólio dos recursos de poder em função de marcadores: pigmentação no primeiro caso, pequena comunidade imaginada no segundo, grande comunidade no terceiro. Racismo, etnicismo e xenofobismo são exercícios sociais de inclusão/exclusão sociais que, interiorizados e assumidos, funcionam como os semáforos (o verde para os nossos, o vermelho para os outros). Todavia, não podemos colocar fronteiras absolutas entre os três fenómenos. O xenofobismo, por exemplo, pode surgir vestido de etnicismo ou de racismo. A permeabilidade é, muitas vezes, imediata, as fronteiras são fictícias e porosas.
Ambos, Blanche e Malema, são expoentes de duas fases da história sul-africana, fases marcadas por uma extrema racialização do social.
Mas antes de prosseguir, permitam-me deixar-vos algumas breves linhas sobre três fenómenos de categorização: racismo, etnicismo e xenofobismo.
No racismo actua-se por marcadores físicos elementares - é a racialização do social; no etnicismo, por marcadores simbólicos (língua, "costumes", anterioridade de chegada a um território, heróis epónimos) da comunidade imaginada de origem - é a etnicização da identidade; no xenofobismo, por marcadores simbólicos alargados ou globais da comunidade imaginada - é a nacionalização extrema do social. No primeiro caso temos a visibilidade somática, no segundo a visibilidade das pequenas raízes originárias e, no terceiro, a visibilidade agrupada das grandes raízes originárias. É racista quem defende a superioridade sócio-genética de um grupo; é etnicista quem defende a superioridade da sua comunidade imaginada de origem; é xenófobo quem defende a preeminência e a supremacia de uma nação. Nos três casos está em jogo a luta pelo monopólio dos recursos de poder em função de marcadores: pigmentação no primeiro caso, pequena comunidade imaginada no segundo, grande comunidade no terceiro. Racismo, etnicismo e xenofobismo são exercícios sociais de inclusão/exclusão sociais que, interiorizados e assumidos, funcionam como os semáforos (o verde para os nossos, o vermelho para os outros). Todavia, não podemos colocar fronteiras absolutas entre os três fenómenos. O xenofobismo, por exemplo, pode surgir vestido de etnicismo ou de racismo. A permeabilidade é, muitas vezes, imediata, as fronteiras são fictícias e porosas.
Documentos Comerciais- Atestado
ATESTADO
O QUE É?
É um documento em que se confirma ou assegura a existência ou inexistência de uma situação de direito, de que temos conhecimento, referente a alguém, ou sobre um fato e situação. É dizer por escrito, afirmando ou negando, que determinada coisa ou algum fato referente a alguém corresponde à verdade e assim responsabilizar-se, ao assinar o documento.
COMO FAZER?
O Atestado, geralmente, é fornecido por alguém que exerce posição de cargo superior ou igual ao da pessoa que está pedindo o atestado;
O papel do atestado deve conter carimbo ou timbre da entidade que o expede;
O atestado costuma ser escrito em atendimento à solicitação do interessado;
A redação de um atestado apresenta a seguinte ordem:
a) Título, ou seja, a palavra ATESTADO em maiúsculas;
b) Nome e identificação da pessoa que emite (que pode ser escrito no final, após a assinatura) e o nome e identificação da pessoa que solicitou;
c) Texto, sempre resumido, claro e preciso, contendo o que se está confirmando ou negando;
d) Assinatura, nome e cargo ou função de quem atesta.
MODELO DE ATESTADO PARA CURRÍCULO PROFISSIONAL:
EMPRESA TUDO SEI INFORMÁTICA
Rua: Câmara, n.84, Bairro: Ingá
Tel:........./ e-mail:.............CNPJ:.........
ATESTADO
Atesto para fins de registro curricular, que o Sr. Falcão Neto, estagiário, trabalhou nesta empresa, no período de novembro de 1998 à dezembro de 2003, onde ingressou mediante aprovação em testes de capacitação a que se submeteu, havendo sempre desempenhado, de forma competente e aplicada, as tarefas que lhe foram confiadas e de cujo exercício se demitiu por interesse pessoal, nada constando contra este.
Salvador, 25 de dezembro de 2003
(assinatura)
(Nome completo e cargo que ocupa)
O QUE É?
É um documento em que se confirma ou assegura a existência ou inexistência de uma situação de direito, de que temos conhecimento, referente a alguém, ou sobre um fato e situação. É dizer por escrito, afirmando ou negando, que determinada coisa ou algum fato referente a alguém corresponde à verdade e assim responsabilizar-se, ao assinar o documento.
COMO FAZER?
O Atestado, geralmente, é fornecido por alguém que exerce posição de cargo superior ou igual ao da pessoa que está pedindo o atestado;
O papel do atestado deve conter carimbo ou timbre da entidade que o expede;
O atestado costuma ser escrito em atendimento à solicitação do interessado;
A redação de um atestado apresenta a seguinte ordem:
a) Título, ou seja, a palavra ATESTADO em maiúsculas;
b) Nome e identificação da pessoa que emite (que pode ser escrito no final, após a assinatura) e o nome e identificação da pessoa que solicitou;
c) Texto, sempre resumido, claro e preciso, contendo o que se está confirmando ou negando;
d) Assinatura, nome e cargo ou função de quem atesta.
MODELO DE ATESTADO PARA CURRÍCULO PROFISSIONAL:
EMPRESA TUDO SEI INFORMÁTICA
Rua: Câmara, n.84, Bairro: Ingá
Tel:........./ e-mail:.............CNPJ:.........
ATESTADO
Atesto para fins de registro curricular, que o Sr. Falcão Neto, estagiário, trabalhou nesta empresa, no período de novembro de 1998 à dezembro de 2003, onde ingressou mediante aprovação em testes de capacitação a que se submeteu, havendo sempre desempenhado, de forma competente e aplicada, as tarefas que lhe foram confiadas e de cujo exercício se demitiu por interesse pessoal, nada constando contra este.
Salvador, 25 de dezembro de 2003
(assinatura)
(Nome completo e cargo que ocupa)
Documentos Comerciais- Atestado
Modelo de Atestado
Atesto, para os devidos fins, que conheço o Sr....,brasileiro, solteiro, nascido em, ....de...de......, na cidade de Manaus, filho de........e........., portador da Carteira de Identidade n°........., residente e domiciliado nesta cidade, na rua............, n°...., nada sabendo em desabono à sua conduta, até a presente data.
Manaus, de.................de 2004
José.....
(Firmas reconhecidas em cartório)
Atesto, para os devidos fins, que conheço o Sr....,brasileiro, solteiro, nascido em, ....de...de......, na cidade de Manaus, filho de........e........., portador da Carteira de Identidade n°........., residente e domiciliado nesta cidade, na rua............, n°...., nada sabendo em desabono à sua conduta, até a presente data.
Manaus, de.................de 2004
José.....
(Firmas reconhecidas em cartório)
रेपोंसबिलिदाड़े SOCIAL
Segundo o Livro Verde da Comissão Europeia (2001,a responsabilidade social é um conceito, segundo o qual, as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Com base nesse pressuposto, a gestão das empresas não pode, e/ou não deve, ser norteada apenas para o cumprimento de interesses dos proprietários das mesmas, mas também pelos de outros detentores de interesses como, por exemplo, os trabalhadores, as comunidades locais, os clientes, os fornecedores, as autoridades públicas, os concorrentes e a sociedade em geral. Afirma Carlos Cabral-Cardoso (2002)que o conceito de responsabilidade social deve ser entendido a dois níveis. O nível interno relaciona-se com os trabalhadores e, mais genericamente, a todas as partes interessadas afectadas pela empresa e que, por seu turno, podem influenciar os seus resultados. O nível externo tem em conta as consequências das acções de uma organização sobre os seus componentes externos, nomeadamente, o ambiente, os seus parceiros de negócio e meio envolvente. Factores que originaram o conceito a RSE São diversos os factores que deram origem à necessidade de se observar uma responsabilidade acrescida das organizações. Num contexto da globalização e de mutação industrial em larga escala, emergiram novas preocupações e expectativas dos cidadãos, dos consumidores, das autoridades públicas e dos investidores. Os indivíduos e as instituições, como consumidores e/ou como investidores, adoptam, progressivamente critérios sociais nas suas decisões (ex.: os consumidores recorrem aos rótulos sociais e ecológicos para tomarem decisões de compra de produtos). Os danos causados ao ambiente pelas actividades económicas, (ex.: marés negras, fugas radioactivas) tem gerado preocupações crescentes entre os cidadãos e diversas entidades colectivas, pressionando as empresas para a observância de requisitos ambientais e exigindo à entidades reguladoras, legislativas e governamentais a produção de quadros legais apropriados e a vigilância da sua aplicação. Os meios de comunicação social e as modernas tecnologias da informação e da comunicação têm sujeitado a actividade empresarial e económica a uma maior transparência. Daqui tem resultado um conhecimento mais rápido e mais profundo das acções empresariais – tanto as socialmente irresponsáveis (nefastas) como as que representam bons exemplos (e que, por isso, são passíveis de imitação) – com consequências notáveis na reputação e na imagem das empresas.
Responsabilidade Social diz respeito ao cumprimento dos deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral.
Existem várias outras a definições para o termo responsabilidade. Podemos citar, entre elas, as seguintes:
Alguns sociólogos entendem como sendo responsabilidade social a forma de retribuir a alguém, por algo alcançado ou permitido, modificando hábitos e costumes ou perfil do sujeito ou local que recebe o impacto.
Podemos citar um exemplo: A implantação de uma fábrica em uma determinada localidade, cujo espaço era utilizado pelos moradores como pasto para seus animais, ocasionando perda desse acesso, exigindo a criação de novas forma de alcançar o que estava posto e estabelecendo um novo cenário para o local.
Como compensar aos nativos e a natureza por essa "invasão"? Aplica-se no caso atos contínuos que possam de uma forma adequada compatibilizar a perda dos antigos moradores com meios compensatórios de forma a evitar o máximo mudanças bruscas.
Observe-se que há outras interpretações.
Um outro exemplo:
Uma empresa que patrocina um time de futebol ou volei que supostamente tem condições de se manter sozinho é responsabilidade social?
Sim, desde que a relevancia do fato de determinada empresa efetuar tal patrocínio tenha relevancia social e seja de amplo espectro de aplicação. Tornando mais fácil ao acesso da educação, esporte, cultura, entre outros a comunidade local envolvida.
Responsabilidade social corporativa
É o conjunto amplo de ações que beneficiam a sociedade e as corporações que são tomadas pelas empresas, levando em consideração a economia, educação, meio-ambiente, saúde, transporte, moradia, atividade locais e governo, essas ações otimizam ou criam programas sociais,trazendo benefício mútuo entre a empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, quanto da sua atuação da empresa e da própria população.
Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão ética e transparente que tem a organização com suas partes interessadas, de modo a minimizar seus impactos negativos no meio ambiente e na comunidade. Ser ético e transparente quer dizer conhecer e considerar suas partes interessadas objetivando um canal de diálogo.
[editar] Visões de Responsabilidade Social
De acordo com Melo Neto e Froes (2001), a melhor maneira de analisar o conceito de responsabilidade social empresarial é identificando as diversas visões existentes, apresentadas a seguir:
A responsabilidade social como atitude e comportamento empresarial ético e responsável: É dever e compromisso da organização assumir uma postura transparente, responsável e ética em suas relações com os seus diversos públicos (governo, clientes, fornecedores, comunidade, etc.)
A responsabilidade social como um conjunto de valores: Não incorpora apenas conceitos éticos, mas uma série de outros conceitos que lhe proporciona sustentabilidade, como por exemplo, auto-estima dos funcionários, desenvolvimento social e outros.
A responsabilidade social como postura estratégica empresarial: A busca da responsabilidade social é vista como uma ação social estratégica que gera retorno positivo aos negócios, ou seja, os resultados são medidos através do faturamento, vendas, market share.
A responsabilidade social como estratégia de relacionamento: Voltado na melhoria de qualidade do relacionamento com seus diversos públicos-alvo, a responsabilidade social é usada como estratégia de marketing de relacionamento, especialmente com clientes, fornecedores e distribuidores.
A responsabilidade social como estratégia de marketing institucional: O foco está na melhoria da imagem institucional da empresa. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os investimentos em ações sociais encetadas pela empresa.
A responsabilidade social como estratégia de valorização das ações da empresa (agregação de valor): Para a gerente de comunicação da Dow Química, Georgete Pereira, “a reputação de uma empresa e o valor de suas ações no mercado andam juntos” (CECATO, 2000 apud MELO NETO E FROES, 2001, p.40). Uma pesquisa feita por esta organização identificou que 70% do valor de mercado de uma empresa dependem de seus resultados financeiros. Os outros 30% dependem da sua reputação no mercado.
A responsabilidade social como estratégia de recursos humanos: As ações são focadas nos colaboradores e nos seus dependentes, com o objetivo de satisfazê-los e conseqüentemente reter seus principais talentos e aumentar a produtividade.
A responsabilidade social como estratégia de valorização de produtos/serviços: O objetivo não é apenas comprovar a qualidade dos produtos/serviços da empresa, mas também proporciona-lhes o status de “socialmente corretos”.
A responsabilidade social como estratégia de inserção na comunidade: A empresa busca aprimorar suas relações com a comunidade e a sociedade e também a definição de novas formas de continuar nela inserida.
A responsabilidade social como estratégia social de desenvolvimento na comunidade: A responsabilidade social é vista como uma estratégia para o desenvolvimento social da comunidade. Dessa forma, a organização passa a assumir papel de agente do desenvolvimento local, junto com outras entidades comunitárias e o próprio governo.
A responsabilidade social como promotora da cidadania individual e coletiva: A empresa, mediante suas ações, ajuda seus colaboradores a se a tornarem verdadeiros cidadãos e contribui para a promoção da cidadania na sociedade e na comunidade.
A responsabilidade social como exercício de consciência ecológica: A responsabilidade social é vista como responsabilidade ambiental. A empresa investe em programas de educação e preservação do meio ambiente, e conseqüentemente, torna-se uma difusora de valores e práticas ambientalistas.
A responsabilidade social como exercício de capacitação profissional: Neste caso, o exercício de responsabilidade social se dá com a capacitação profissional dos membros da comunidade e empregados da empresa.
A responsabilidade social como estratégia de integração social: Esse conceito parte do pressuposto de que o maior desafio histórico da nossa sociedade atual é o de criar condições para que se atinja a efetiva inclusão social no país.
Percebe-se então que inúmeras são as interpretações e definições de Responsabilidade Social Empresarial, e que cada empresa acaba atuando de uma forma perante si e a sociedade. Em geral, não há um significado preciso de responsabilidade social, surgindo assim, conhecimentos teóricos com diferentes conceituações – responsabilidade social como obrigação social (Friedman, 1970); responsabilidade social como aprovação social (Davis e Blomstrom, 1975) e responsabilidade social como abordagem sistêmica dos stakeholders (Zadek, 1998).
Responsabilidade Social diz respeito ao cumprimento dos deveres e obrigações dos indivíduos e empresas para com a sociedade em geral.
Existem várias outras a definições para o termo responsabilidade. Podemos citar, entre elas, as seguintes:
Alguns sociólogos entendem como sendo responsabilidade social a forma de retribuir a alguém, por algo alcançado ou permitido, modificando hábitos e costumes ou perfil do sujeito ou local que recebe o impacto.
Podemos citar um exemplo: A implantação de uma fábrica em uma determinada localidade, cujo espaço era utilizado pelos moradores como pasto para seus animais, ocasionando perda desse acesso, exigindo a criação de novas forma de alcançar o que estava posto e estabelecendo um novo cenário para o local.
Como compensar aos nativos e a natureza por essa "invasão"? Aplica-se no caso atos contínuos que possam de uma forma adequada compatibilizar a perda dos antigos moradores com meios compensatórios de forma a evitar o máximo mudanças bruscas.
Observe-se que há outras interpretações.
Um outro exemplo:
Uma empresa que patrocina um time de futebol ou volei que supostamente tem condições de se manter sozinho é responsabilidade social?
Sim, desde que a relevancia do fato de determinada empresa efetuar tal patrocínio tenha relevancia social e seja de amplo espectro de aplicação. Tornando mais fácil ao acesso da educação, esporte, cultura, entre outros a comunidade local envolvida.
Responsabilidade social corporativa
É o conjunto amplo de ações que beneficiam a sociedade e as corporações que são tomadas pelas empresas, levando em consideração a economia, educação, meio-ambiente, saúde, transporte, moradia, atividade locais e governo, essas ações otimizam ou criam programas sociais,trazendo benefício mútuo entre a empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, quanto da sua atuação da empresa e da própria população.
Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão ética e transparente que tem a organização com suas partes interessadas, de modo a minimizar seus impactos negativos no meio ambiente e na comunidade. Ser ético e transparente quer dizer conhecer e considerar suas partes interessadas objetivando um canal de diálogo.
[editar] Visões de Responsabilidade Social
De acordo com Melo Neto e Froes (2001), a melhor maneira de analisar o conceito de responsabilidade social empresarial é identificando as diversas visões existentes, apresentadas a seguir:
A responsabilidade social como atitude e comportamento empresarial ético e responsável: É dever e compromisso da organização assumir uma postura transparente, responsável e ética em suas relações com os seus diversos públicos (governo, clientes, fornecedores, comunidade, etc.)
A responsabilidade social como um conjunto de valores: Não incorpora apenas conceitos éticos, mas uma série de outros conceitos que lhe proporciona sustentabilidade, como por exemplo, auto-estima dos funcionários, desenvolvimento social e outros.
A responsabilidade social como postura estratégica empresarial: A busca da responsabilidade social é vista como uma ação social estratégica que gera retorno positivo aos negócios, ou seja, os resultados são medidos através do faturamento, vendas, market share.
A responsabilidade social como estratégia de relacionamento: Voltado na melhoria de qualidade do relacionamento com seus diversos públicos-alvo, a responsabilidade social é usada como estratégia de marketing de relacionamento, especialmente com clientes, fornecedores e distribuidores.
A responsabilidade social como estratégia de marketing institucional: O foco está na melhoria da imagem institucional da empresa. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os investimentos em ações sociais encetadas pela empresa.
A responsabilidade social como estratégia de valorização das ações da empresa (agregação de valor): Para a gerente de comunicação da Dow Química, Georgete Pereira, “a reputação de uma empresa e o valor de suas ações no mercado andam juntos” (CECATO, 2000 apud MELO NETO E FROES, 2001, p.40). Uma pesquisa feita por esta organização identificou que 70% do valor de mercado de uma empresa dependem de seus resultados financeiros. Os outros 30% dependem da sua reputação no mercado.
A responsabilidade social como estratégia de recursos humanos: As ações são focadas nos colaboradores e nos seus dependentes, com o objetivo de satisfazê-los e conseqüentemente reter seus principais talentos e aumentar a produtividade.
A responsabilidade social como estratégia de valorização de produtos/serviços: O objetivo não é apenas comprovar a qualidade dos produtos/serviços da empresa, mas também proporciona-lhes o status de “socialmente corretos”.
A responsabilidade social como estratégia de inserção na comunidade: A empresa busca aprimorar suas relações com a comunidade e a sociedade e também a definição de novas formas de continuar nela inserida.
A responsabilidade social como estratégia social de desenvolvimento na comunidade: A responsabilidade social é vista como uma estratégia para o desenvolvimento social da comunidade. Dessa forma, a organização passa a assumir papel de agente do desenvolvimento local, junto com outras entidades comunitárias e o próprio governo.
A responsabilidade social como promotora da cidadania individual e coletiva: A empresa, mediante suas ações, ajuda seus colaboradores a se a tornarem verdadeiros cidadãos e contribui para a promoção da cidadania na sociedade e na comunidade.
A responsabilidade social como exercício de consciência ecológica: A responsabilidade social é vista como responsabilidade ambiental. A empresa investe em programas de educação e preservação do meio ambiente, e conseqüentemente, torna-se uma difusora de valores e práticas ambientalistas.
A responsabilidade social como exercício de capacitação profissional: Neste caso, o exercício de responsabilidade social se dá com a capacitação profissional dos membros da comunidade e empregados da empresa.
A responsabilidade social como estratégia de integração social: Esse conceito parte do pressuposto de que o maior desafio histórico da nossa sociedade atual é o de criar condições para que se atinja a efetiva inclusão social no país.
Percebe-se então que inúmeras são as interpretações e definições de Responsabilidade Social Empresarial, e que cada empresa acaba atuando de uma forma perante si e a sociedade. Em geral, não há um significado preciso de responsabilidade social, surgindo assim, conhecimentos teóricos com diferentes conceituações – responsabilidade social como obrigação social (Friedman, 1970); responsabilidade social como aprovação social (Davis e Blomstrom, 1975) e responsabilidade social como abordagem sistêmica dos stakeholders (Zadek, 1998).
O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL?
Responsabilidade Social é uma prática, um conceito apenas ou a
soma dos dois? A partir da década de 1990, desenvolver a cultura
da Responsabilidade Social tornou-se quase um imperativo de
gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas
em seus respectivos mercados. Muitas, porém, tateiam o terreno,
míopes, e não encontram o caminho para o que deve ser um
legítimo programa de Responsabilidade Social. Abrem-se assim
os flancos para as críticas.
Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que expiarse
tardiamente de uma culpa histórica por produzir bens e miséria
a um só tempo. Teria portanto chegado o tempo de procurar
"corrigir" esse mal por meio de ações sociais. Seria uma forma de
reportar-se à sociedade nos seguintes termos: "OK, sabemos
que durante os últimos 200 anos nós nos portamos muito mal,
poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies
animais e vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor
do planeta, mas estamos dispostos a corrigir esse imenso
equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas
praças da cidade".
Os críticos garantem que, nesse escopo, trata-se de uma ação
meramente de Marketing Social, sem resultados tangíveis. Os
defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa
a idéia. Segundo eles, as grandes empresas chegaram à
conhecida "sinuca-de-bico": ou ajudam de fato a promover o bemestar
social, independentemente da participação dos governos
locais, regionais e federais, ou emborcam junto com as populações.
E entram aí ações em prol do meio ambiente, da educação, da
saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida às pessoas, para
que elas continuem e, em alguns casos, até voltem a ser cidadãos
e consumidores.
Para explicar um pouco sobre o que é ou pode ser a
Responsabilidade Social, a Revista FAE Business entrevistou o
empresário Miguel Krigsner, presidente de O Boticário. As mesmas
perguntas foram dirigidas a Emerson Kapaz, do Instituto Ethos.
Leia a seguir um pouco do que eles pensam sobre o assunto.
O que é Responsabilidade Social para o senhor?
Emerson Kapaz – Responsabilidade Social nas empresas
significa uma visão empreendedora mais preocupada com o
entorno social em que a empresa está inserida, ou seja, sem
Emerson Kapaz
O QUE É
RESPONSABILIDADE SOCIAL?
Miguel Krigsner
Fernando Mendonça
revista FAE BUSINESS número 9 setembro 2004 9
O primeiro passo para qualquer ação
de responsabilidade social em empresas
passa pela conscientização dos
empreendedores e, principalmente, dos
acionistas majoritários de que o
consumidor valoriza a diferença entre
empresas que são socialmente
responsáveis e outras que não têm essa
preocupação (Kapaz)
Os governos de forma
geral em todo o
mundo já não
conseguem mais
atender às demandas
econômicas, sociais,
políticas e ambientais,
cabendo às empresas
dividir essa
responsabilidade, pois
formamos uma grande
força alavancadora na
sociedade (Krigsner)
deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro,
mas colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como
um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com
mais qualidade de vida.
Miguel Krigsner – A forma de conduzir os negócios baseada no
compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das
gerações futuras, por meio de um comportamento ético, que
contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental.
E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas
partes interessadas nas estratégias de negócio e na
implementação das atividades, melhor ainda.
Qual o passo mais importante a ser dado para desenvolver um
autêntico programa de Responsabilidade Social?
Kapaz – Acredito que o primeiro passo para qualquer ação de
Responsabilidade Social em empresas passa pela
conscientização dos empreendedores e, principalmente, dos
acionistas majoritários de que, hoje, no mundo em que vivemos,
o consumidor sabe e, essencialmente, valoriza a diferença entre
empresas que são socialmente responsáveis e outras que não
têm essa preocupação.
Krigsner – Em primeiro lugar, temos que acreditar que cada um
de nós, independentemente do tamanho do negócio ou da sua
origem, pode trazer contribuições para um mundo melhor. Esse é
o passo fundamental; o que acontece depois dessa predisposição
genuína é conseqüência.
Que dificuldades de percurso são mais comuns?
Kapaz – Em primeiro lugar a consciência dos controladores e,
depois, a capilarização dessa visão para toda a empresa, sem
perder de vista a necessidade de sobrevivência, ou seja, de
geração de caixa. Capilarizar a percepção em todos os escalões
da empresa passa a ser a meta.
Krigsner – Ser integralmente ético num mundo em que existem
tantas forças... Conciliar a ética nos negócios, garantindo que a
empresa caminhe com sustentabilidade, que os parceiros de
negócio também invistam numa relação ganha-ganha em que o
lucro final é das gerações futuras. Isso não é fácil, pois, como
empresários, somos movidos por resultados.
Quais são as críticas mais freqüentes aos programas de
Responsabilidade Social?
Kapaz – A crítica mais comum é a de que a função principal da
empresa é gerar lucro e não se preocupar com questões sociais.
Krigsner – As críticas mais comuns são: as empresas podem
usar isso como Marketing; ações pequenas e locais não fazem
muita diferença; as empresas costumam investir em causa própria
etc. Apesar disso, quando se tem a consciência de estar fazendo
o melhor possível, as críticas não abalam aquilo em que
acreditamos. Porém, hoje, há consciência crescente de que
governos sozinhos não conseguem solução para questões
crônicas e estruturais; talvez, um dos aspectos mais positivos da
globalização econômica e social seja a possibilidade de atuarmos
em bloco para enfrentarmos os grandes desafios mundiais. O
Global Compact é um grande exemplo disso. O Boticário é
signatário do Global Compact por acreditar que esse é um dos
caminhos viáveis para uma aliança mundial.
A que o senhor atribui o despertar, tido como tardio, para as
questões sociais nas empresas?
Kapaz – Atribuo à visão
de alguns líderes
empresariais de que de
nada adianta ter uma
empresa sadia em uma
sociedade miserável, e
sem perspectivas de
recuperação. Qual o
verdadeiro papel de uma
empresa que tem, além
da visão econômica, a
visão política, já que ela
é formada por cidadãos?
É muito difícil separar o
empresário do cidadão
empresário. Isso
apareceu com uma
mudança de mentalidade
do próprio empresário,
sobre seu papel na
sociedade.
Krigsner – Não se trata de tardio. Nunca é demais lembrar que o
papel da iniciativa privada é gerar lucro, pois sem isso não há
desenvolvimento sustentável. O papel do governo é garantir
condições que promovam o desenvolvimento humano em todas
as suas dimensões. O que acontece é que a sociedade se tornou
tão complexa e o nível populacional tão alto, que os governos de
forma geral, em todo o mundo, já não conseguem mais atender
às demandas econômicas, sociais, políticas e ambientais,
cabendo às empresas dividir essa responsabilidade, pois
formamos uma grande força alavancadora na sociedade.
O que o senhor pensa sobre a eventual participação dos governos
(municipais, estaduais, federal) nas ações sociais desenvolvidas
pelas empresas?
Kapaz – É uma parceria saudável, desde que respeitadas as
diferenças e espaços de atuação.
9 2004
Krigsner – Acho importantíssima essa parceria, afinal todas as
partes são interessadas num mundo melhor, porque obviamente
todos ganham com isso. Se o governo fizer a sua parte e se aliar
à iniciativa privada, o resultado será uma combinação muito
positiva de visões diferentes e complementares que só beneficia
a sociedade. Juntos, somos sempre mais fortes.
E sobre uma forma de compensação fiscal às empresas que têm
essas ações?
Kapaz – Todo incentivo que puder ser dado às empresas que
praticam Responsabilidade Social deve ser pensado, já que elas
estão ajudando o Estado a cumprir parte de seu papel.
Krigsner – Como empresário, acho justo e importante que isso
venha a ocorrer, pois seguramente vai gerar um estímulo para
novas iniciativas.
O que podem ganhar as empresas que se mobilizam em prol de
programas sociais?
Kapaz – A confiança do consumidor e a percepção da sociedade
de que aquela empresa se preocupa com algo maior do que seu
próprio lucro.
Krigsner – Maior retenção de talentos, maior envolvimento e
comprometimento dos colaboradores, credibilidade de marca,
maior chance de fidelizar o consumidor, reconhecimento da
comunidade em que está inserida, valorização de capital para as
empresas que têm ações em bolsa etc. E o mais importante de
tudo: a satisfação em ajudar a promover o bem comum.
Como pode ser medido e demonstrado o resultado das ações
sociais?
Kapaz – Não é fácil mensurar os resultados, e não sei se, na
verdade, isso seria tão importante. Acredito que a mobilização
que há, hoje, de empresas e Governo, na direção de um maior
entrosamento sobre a Responsabilidade Social nas empresas já
é um enorme passo. Outro dado importante é o número de
trabalhadores que hoje estão empregados em empresas com
essa prática, além de publicações que estão dando premiações
e listando as mais responsáveis socialmente. Tudo isso mostra
uma preocupação em avaliar e incentivar tais práticas.
Krigsner -– O mais praticado é a publicação do relatório conhecido
como Balanço Social, que nos últimos anos tem evoluído quanto
aos indicadores e metodologia de apuração de resultados
1 0 revista FAE BUSINESS número 9 setembro 2004
conquistados, graças à orientação de organizações como Instituto
Ethos, Ibase etc. Na minha opinião, essa ferramenta – que em O
Boticário chamamos de Relatório de Responsabilidade Corporativa
– é a forma mais eficaz e transparente de demonstração de
resultados.
Que sugestões o senhor tem, seja a quem for, para se reduzirem
os níveis de pobreza no Brasil?
Kapaz – Eu precisaria de mais algumas páginas para tratar desse
problema, mas acredito haver hoje uma saudável evolução na
conscientização de que não podemos mais fingir ser possível ao
Brasil continuar como está. É o primeiro passo. A partir dele, as
ações se sucederão, e talvez a mais importante delas seja termos
noção de que, como classe dominante, no empresariado, na
política, no judiciário, nos sindicatos, nas entidades empresariais,
nós podemos fazer a diferença. As propostas estão aí, não são
segredo. É preciso ter vontade e fazê-las saírem do papel.
Krigsner – Criar infra-estrutura na área de Turismo, por ser uma
atividade geradora de mão-de-obra; melhorar o nível de
escolaridade, pois são necessárias mais cabeças pensantes;
melhorar a infra-estrutura de transporte, logística e comunicação
para diminuir custos.
Se o governo fizer a sua parte e se
aliar à iniciativa privada, o
resultado é uma combinação muito
positiva de visões diferentes e
complementares que só beneficia a
sociedade. Juntos, somos sempre
mais fortes (Krigsner)
Passamos hoje por uma saudável
evolução na conscientização de que
não podemos mais fingir ser
possível ao Brasil continuar como
está. Esse é o primeiro passo para
se reduzirem os níveis de pobreza
no país (Kapaz)
soma dos dois? A partir da década de 1990, desenvolver a cultura
da Responsabilidade Social tornou-se quase um imperativo de
gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas
em seus respectivos mercados. Muitas, porém, tateiam o terreno,
míopes, e não encontram o caminho para o que deve ser um
legítimo programa de Responsabilidade Social. Abrem-se assim
os flancos para as críticas.
Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que expiarse
tardiamente de uma culpa histórica por produzir bens e miséria
a um só tempo. Teria portanto chegado o tempo de procurar
"corrigir" esse mal por meio de ações sociais. Seria uma forma de
reportar-se à sociedade nos seguintes termos: "OK, sabemos
que durante os últimos 200 anos nós nos portamos muito mal,
poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies
animais e vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor
do planeta, mas estamos dispostos a corrigir esse imenso
equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas
praças da cidade".
Os críticos garantem que, nesse escopo, trata-se de uma ação
meramente de Marketing Social, sem resultados tangíveis. Os
defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa
a idéia. Segundo eles, as grandes empresas chegaram à
conhecida "sinuca-de-bico": ou ajudam de fato a promover o bemestar
social, independentemente da participação dos governos
locais, regionais e federais, ou emborcam junto com as populações.
E entram aí ações em prol do meio ambiente, da educação, da
saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida às pessoas, para
que elas continuem e, em alguns casos, até voltem a ser cidadãos
e consumidores.
Para explicar um pouco sobre o que é ou pode ser a
Responsabilidade Social, a Revista FAE Business entrevistou o
empresário Miguel Krigsner, presidente de O Boticário. As mesmas
perguntas foram dirigidas a Emerson Kapaz, do Instituto Ethos.
Leia a seguir um pouco do que eles pensam sobre o assunto.
O que é Responsabilidade Social para o senhor?
Emerson Kapaz – Responsabilidade Social nas empresas
significa uma visão empreendedora mais preocupada com o
entorno social em que a empresa está inserida, ou seja, sem
Emerson Kapaz
O QUE É
RESPONSABILIDADE SOCIAL?
Miguel Krigsner
Fernando Mendonça
revista FAE BUSINESS número 9 setembro 2004 9
O primeiro passo para qualquer ação
de responsabilidade social em empresas
passa pela conscientização dos
empreendedores e, principalmente, dos
acionistas majoritários de que o
consumidor valoriza a diferença entre
empresas que são socialmente
responsáveis e outras que não têm essa
preocupação (Kapaz)
Os governos de forma
geral em todo o
mundo já não
conseguem mais
atender às demandas
econômicas, sociais,
políticas e ambientais,
cabendo às empresas
dividir essa
responsabilidade, pois
formamos uma grande
força alavancadora na
sociedade (Krigsner)
deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro,
mas colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como
um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com
mais qualidade de vida.
Miguel Krigsner – A forma de conduzir os negócios baseada no
compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das
gerações futuras, por meio de um comportamento ético, que
contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental.
E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas
partes interessadas nas estratégias de negócio e na
implementação das atividades, melhor ainda.
Qual o passo mais importante a ser dado para desenvolver um
autêntico programa de Responsabilidade Social?
Kapaz – Acredito que o primeiro passo para qualquer ação de
Responsabilidade Social em empresas passa pela
conscientização dos empreendedores e, principalmente, dos
acionistas majoritários de que, hoje, no mundo em que vivemos,
o consumidor sabe e, essencialmente, valoriza a diferença entre
empresas que são socialmente responsáveis e outras que não
têm essa preocupação.
Krigsner – Em primeiro lugar, temos que acreditar que cada um
de nós, independentemente do tamanho do negócio ou da sua
origem, pode trazer contribuições para um mundo melhor. Esse é
o passo fundamental; o que acontece depois dessa predisposição
genuína é conseqüência.
Que dificuldades de percurso são mais comuns?
Kapaz – Em primeiro lugar a consciência dos controladores e,
depois, a capilarização dessa visão para toda a empresa, sem
perder de vista a necessidade de sobrevivência, ou seja, de
geração de caixa. Capilarizar a percepção em todos os escalões
da empresa passa a ser a meta.
Krigsner – Ser integralmente ético num mundo em que existem
tantas forças... Conciliar a ética nos negócios, garantindo que a
empresa caminhe com sustentabilidade, que os parceiros de
negócio também invistam numa relação ganha-ganha em que o
lucro final é das gerações futuras. Isso não é fácil, pois, como
empresários, somos movidos por resultados.
Quais são as críticas mais freqüentes aos programas de
Responsabilidade Social?
Kapaz – A crítica mais comum é a de que a função principal da
empresa é gerar lucro e não se preocupar com questões sociais.
Krigsner – As críticas mais comuns são: as empresas podem
usar isso como Marketing; ações pequenas e locais não fazem
muita diferença; as empresas costumam investir em causa própria
etc. Apesar disso, quando se tem a consciência de estar fazendo
o melhor possível, as críticas não abalam aquilo em que
acreditamos. Porém, hoje, há consciência crescente de que
governos sozinhos não conseguem solução para questões
crônicas e estruturais; talvez, um dos aspectos mais positivos da
globalização econômica e social seja a possibilidade de atuarmos
em bloco para enfrentarmos os grandes desafios mundiais. O
Global Compact é um grande exemplo disso. O Boticário é
signatário do Global Compact por acreditar que esse é um dos
caminhos viáveis para uma aliança mundial.
A que o senhor atribui o despertar, tido como tardio, para as
questões sociais nas empresas?
Kapaz – Atribuo à visão
de alguns líderes
empresariais de que de
nada adianta ter uma
empresa sadia em uma
sociedade miserável, e
sem perspectivas de
recuperação. Qual o
verdadeiro papel de uma
empresa que tem, além
da visão econômica, a
visão política, já que ela
é formada por cidadãos?
É muito difícil separar o
empresário do cidadão
empresário. Isso
apareceu com uma
mudança de mentalidade
do próprio empresário,
sobre seu papel na
sociedade.
Krigsner – Não se trata de tardio. Nunca é demais lembrar que o
papel da iniciativa privada é gerar lucro, pois sem isso não há
desenvolvimento sustentável. O papel do governo é garantir
condições que promovam o desenvolvimento humano em todas
as suas dimensões. O que acontece é que a sociedade se tornou
tão complexa e o nível populacional tão alto, que os governos de
forma geral, em todo o mundo, já não conseguem mais atender
às demandas econômicas, sociais, políticas e ambientais,
cabendo às empresas dividir essa responsabilidade, pois
formamos uma grande força alavancadora na sociedade.
O que o senhor pensa sobre a eventual participação dos governos
(municipais, estaduais, federal) nas ações sociais desenvolvidas
pelas empresas?
Kapaz – É uma parceria saudável, desde que respeitadas as
diferenças e espaços de atuação.
9 2004
Krigsner – Acho importantíssima essa parceria, afinal todas as
partes são interessadas num mundo melhor, porque obviamente
todos ganham com isso. Se o governo fizer a sua parte e se aliar
à iniciativa privada, o resultado será uma combinação muito
positiva de visões diferentes e complementares que só beneficia
a sociedade. Juntos, somos sempre mais fortes.
E sobre uma forma de compensação fiscal às empresas que têm
essas ações?
Kapaz – Todo incentivo que puder ser dado às empresas que
praticam Responsabilidade Social deve ser pensado, já que elas
estão ajudando o Estado a cumprir parte de seu papel.
Krigsner – Como empresário, acho justo e importante que isso
venha a ocorrer, pois seguramente vai gerar um estímulo para
novas iniciativas.
O que podem ganhar as empresas que se mobilizam em prol de
programas sociais?
Kapaz – A confiança do consumidor e a percepção da sociedade
de que aquela empresa se preocupa com algo maior do que seu
próprio lucro.
Krigsner – Maior retenção de talentos, maior envolvimento e
comprometimento dos colaboradores, credibilidade de marca,
maior chance de fidelizar o consumidor, reconhecimento da
comunidade em que está inserida, valorização de capital para as
empresas que têm ações em bolsa etc. E o mais importante de
tudo: a satisfação em ajudar a promover o bem comum.
Como pode ser medido e demonstrado o resultado das ações
sociais?
Kapaz – Não é fácil mensurar os resultados, e não sei se, na
verdade, isso seria tão importante. Acredito que a mobilização
que há, hoje, de empresas e Governo, na direção de um maior
entrosamento sobre a Responsabilidade Social nas empresas já
é um enorme passo. Outro dado importante é o número de
trabalhadores que hoje estão empregados em empresas com
essa prática, além de publicações que estão dando premiações
e listando as mais responsáveis socialmente. Tudo isso mostra
uma preocupação em avaliar e incentivar tais práticas.
Krigsner -– O mais praticado é a publicação do relatório conhecido
como Balanço Social, que nos últimos anos tem evoluído quanto
aos indicadores e metodologia de apuração de resultados
1 0 revista FAE BUSINESS número 9 setembro 2004
conquistados, graças à orientação de organizações como Instituto
Ethos, Ibase etc. Na minha opinião, essa ferramenta – que em O
Boticário chamamos de Relatório de Responsabilidade Corporativa
– é a forma mais eficaz e transparente de demonstração de
resultados.
Que sugestões o senhor tem, seja a quem for, para se reduzirem
os níveis de pobreza no Brasil?
Kapaz – Eu precisaria de mais algumas páginas para tratar desse
problema, mas acredito haver hoje uma saudável evolução na
conscientização de que não podemos mais fingir ser possível ao
Brasil continuar como está. É o primeiro passo. A partir dele, as
ações se sucederão, e talvez a mais importante delas seja termos
noção de que, como classe dominante, no empresariado, na
política, no judiciário, nos sindicatos, nas entidades empresariais,
nós podemos fazer a diferença. As propostas estão aí, não são
segredo. É preciso ter vontade e fazê-las saírem do papel.
Krigsner – Criar infra-estrutura na área de Turismo, por ser uma
atividade geradora de mão-de-obra; melhorar o nível de
escolaridade, pois são necessárias mais cabeças pensantes;
melhorar a infra-estrutura de transporte, logística e comunicação
para diminuir custos.
Se o governo fizer a sua parte e se
aliar à iniciativa privada, o
resultado é uma combinação muito
positiva de visões diferentes e
complementares que só beneficia a
sociedade. Juntos, somos sempre
mais fortes (Krigsner)
Passamos hoje por uma saudável
evolução na conscientização de que
não podemos mais fingir ser
possível ao Brasil continuar como
está. Esse é o primeiro passo para
se reduzirem os níveis de pobreza
no país (Kapaz)
MONDLANE ERROU AO NOMEAR MARCELINO DOS SANTOS
Aproximam-se 35 anos da nossa independencia nacioanal! E na esteira deste singular acontecimento que iniciara um novo ciclo. Um ciclo que iniciara por abordar figuras publicas de todos quadrantes da sociedade e que contribuiram para o estado actual da Republica de Moçambique. in Jornal Zambeze, 2010
Assinar:
Postagens (Atom)
